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Dans cette nouvelle édition des Affaires brassicoles, nous recevons Aldo Geloso pour une conversation qui dépasse largement la bière. Production au Québec, des ventes réalisées aux États-Unis, innovation, R&D, distribution, repositionnement de marque, boissons sans alcool, RTD, tarifs douaniers et développement international : la discussion porte sur les mécanismes qui permettent à une entreprise de boissons de changer d’échelle tout en conservant son identité.
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Aldo Geloso revient d’abord sur le parcours de l’entreprise et sur un épisode particulièrement difficile : le sinistre qui a touché l’usine d’Amos. Malgré cet événement, Geloso a choisi de conserver l’identité Abitibi, en faisant de ses racines régionales un élément central de la marque. Le nouveau positionnement, avec Hugo Girard comme porte-parole, vise aujourd’hui à moderniser cette identité et à reconquérir une place auprès d’un consommateur plus mainstream.
Nous parlons également de production et de standardisation. Pourquoi centraliser la production? Comment reproduire le goût d’une bière lorsqu’elle quitte son lieu d’origine? Et jusqu’où une entreprise doit-elle aller pour conserver une recette constante lorsqu’elle vend sur plusieurs marchés? Le transfert de la production d’Abitibi vers Laval et les investissements dans le traitement de l’eau permettent d’aborder très concrètement cette question.
Autre sujet central : l’innovation comme stratégie plutôt que comme réaction au marché. Aldo Geloso explique comment l’entreprise s’est positionnée très tôt dans les boissons prêtes à boire et le brassage à forfait, et pourquoi la R&D occupe aujourd’hui une place aussi importante dans l’organisation. Derrière chaque lancement se trouve une logique de portefeuille : tester plusieurs concepts, accepter que certains ne fonctionnent pas et concentrer les ressources sur ceux qui démontrent un véritable potentiel.
La conversation se déplace ensuite vers l’évolution du consommateur. Que se passe-t-il lorsque les nouvelles générations consomment moins d’alcool? Geloso travaille déjà sur des boissons sans alcool, des produits à faible teneur en alcool et des formats hybrides. Mais le défi n’est pas simplement de supprimer l’alcool : il faut créer une expérience et une valeur suffisamment fortes pour convaincre le consommateur de payer.
Nous abordons aussi les nouveaux moments de consommation, les mocktails prêts à boire, les formats de canettes, le rôle du marchandisage et la relation entre les représentants et les équipes en magasin. Car produire un bon produit ne suffit plus : il faut également lui trouver une place, maintenir sa rotation et savoir rapidement lorsqu’un produit ne fonctionne pas.
Aldo Geloso parle également de gestion. À cette échelle, le modèle du dirigeant qui décide tout seul n’est plus viable. Le rôle devient celui d’un chef d’orchestre : attirer les bons talents, structurer les équipes et prendre les décisions collectivement.
Enfin, nous discutons de croissance internationale et de partenariats, notamment autour de Beach Day avec Prime Drink, mais aussi de la possibilité de travailler avec de plus petites entreprises et de réfléchir à de nouvelles alliances. L’approche est volontairement progressive : mieux vaut réussir marché par marché que chercher à être partout en même temps.
Et pour les microbrasseries? La discussion aborde une question particulièrement actuelle : peut-on encore assumer seul les coûts de distribution, de marchandisage et de mise en marché? Pour Aldo Geloso, les coopératives et les alliances entre producteurs pourraient devenir une piste pour atteindre une meilleure échelle sans nécessairement perdre son indépendance.
Une conversation sur une entreprise québécoise qui vend au monde, mais aussi sur une question plus large pour toute l’industrie : comment investir aujourd’hui dans les catégories, les infrastructures et les talents qui permettront de rester pertinent demain?
