Par Programme B

Le scénario revient souvent. Un conseil d’administration adopte un plan stratégique ambitieux, avec une belle présentation et des objectifs sur cinq ans. Dix-huit mois plus tard, pas grand-chose n’a bougé. Personne ne sait vraiment qui doit trancher quand deux priorités entrent en conflit, les comités se renvoient les dossiers, et la direction attend des signaux clairs du conseil qui n’arrivent pas.

Dans bien des cas, le plan lui-même tenait la route. Le problème se trouvait ailleurs, dans la structure censée le porter. C’est pour cette raison que de plus en plus d’organisations québécoises cherchent un accompagnement qui aborde la stratégie et la gouvernance ensemble plutôt qu’en silos. Encore faut-il savoir comment choisir le bon partenaire.

Quand le plan reste sur la tablette

La stratégie répond à une question : où l’organisation veut-elle aller? La gouvernance en pose une autre : qui décide, comment, et qui rend des comptes à qui? Les deux s’influencent constamment.

Un exercice de planification stratégique qui mise sur la croissance rapide demande un conseil capable de prendre des décisions vite et une direction qui a la marge de manœuvre pour agir. Si le conseil se réunit quatre fois par année et exige d’approuver chaque dépense importante, le plan va frapper un mur. L’inverse existe aussi. Une gouvernance impeccable sur papier, avec des comités bien définis et des politiques à jour, peut tourner à vide si elle ne sert aucune orientation claire.

Un exemple fréquent dans les OBNL : un plan qui prévoit de diversifier le financement, alors que le conseil n’a ni comité ni administrateur ayant de l’expérience en développement philanthropique. L’objectif est bon. Personne n’est outillé pour le porter.

Travailler les deux volets avec des consultants différents crée souvent des angles morts. Le premier livre un plan, le second revoit les règlements généraux, et personne ne vérifie que les deux fonctionnent ensemble. L’organisation se retrouve à faire elle-même l’arrimage, sans toujours avoir le recul nécessaire.

Grand cabinet ou cabinet spécialisé?

Les grands cabinets internationaux ont de réels atouts. Pour une transformation touchant plusieurs pays, une analyse de marché qui exige des données mondiales ou un mandat qui mobilise des dizaines de personnes en même temps, leur capacité est difficile à égaler.

Pour une organisation de taille moyenne, un organisme parapublic ou un OBNL, le calcul change. Les tarifs d’une grande firme reflètent sa structure de coûts. Les équipes tournent souvent d’un mandat à l’autre. Et il arrive que l’associé présent à la première rencontre délègue ensuite le gros du travail à des consultants juniors.

Les cabinets spécialisés, plus petits, se sont taillé une place justement dans cet espace. Plusieurs ont été fondés par des professionnels passés par de grandes firmes, qui ont choisi de travailler avec moins de structure autour d’eux. L’avantage le plus concret pour le client tient souvent à une chose simple : les personnes qui font le travail sont celles qu’on a rencontrées au départ.

Le prix mérite aussi d’être regardé autrement. Un mandat moins cher qui produit un rapport rangé dans un tiroir finit par coûter plus qu’un mandat plus élevé qui change réellement la façon dont l’organisation prend ses décisions.

Aucune formule ne gagne dans tous les cas. La bonne question porte sur l’adéquation entre l’ampleur du mandat, la culture de l’organisation et la façon de travailler du cabinet.

Le public et le parapublic ont leurs propres règles

Le Québec compte un nombre important d’organisations publiques, parapubliques et sans but lucratif. Leur gouvernance obéit à des contraintes qu’on ne retrouve pas dans le privé.

Les sociétés d’État, par exemple, sont encadrées par la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, qui exige notamment qu’une majorité importante des administrateurs soient indépendants. Les organismes municipaux rendent des comptes à des élus. Beaucoup d’OBNL fonctionnent avec des conseils composés de bénévoles, parfois nommés par des organisations membres plutôt qu’élus par une assemblée. Et partout dans le secteur public, les règles d’approvisionnement influencent la façon même dont on peut embaucher un consultant.

Un conseiller qui connaît ces milieux évite bien des faux départs. Il sait qu’une recommandation parfaite sur papier ne vaut rien si elle exige une modification législative ou un vote que le conseil n’est pas en mesure de tenir. Il parle aussi le même langage que ses interlocuteurs, ce qui accélère les premières semaines d’un mandat, souvent passées à expliquer le contexte. Des firmes québécoises comme Arsenal Conseils ont d’ailleurs bâti leur pratique autour de ce croisement entre stratégie et gouvernance.

Six questions à poser avant de signer

Avant d’accorder un mandat, quelques questions permettent de départager les propositions bien plus efficacement qu’une comparaison de tarifs.

• Qui travaillera réellement sur le dossier? Demandez les noms, pas seulement ceux des associés. Une équipe stable du début à la fin évite de réexpliquer le contexte à chaque changement de visage.
• Avez-vous travaillé dans notre secteur? Une expérience dans une organisation comparable vaut souvent plus qu’une longue liste de clients prestigieux.
• Comment le conseil sera-t-il impliqué? Un mandat en gouvernance mené uniquement avec la direction risque de rencontrer de la résistance au moment de l’adoption.
• Que livrez-vous concrètement? Un rapport, des ateliers, des politiques rédigées, un calendrier de mise en œuvre? La réponse doit être précise.
• Restez-vous pour la suite? Les recommandations les plus utiles perdent de leur force quand personne n’accompagne les premiers mois d’application.
• Comment saurons-nous que ça a fonctionné? Des indicateurs simples, définis dès le départ, évitent les mandats qui se terminent sans qu’on sache vraiment ce qu’ils ont changé.

Prendre quinze minutes pour lire la démarche d’un cabinet sur son site, avant la première rencontre, permet aussi d’arriver avec des questions plus pointues.

Le morceau qu’on oublie : les communications

Une décision stratégique ou un changement de gouvernance finit toujours par devoir être expliqué. Aux employés d’abord, qui veulent savoir ce que ça change pour eux. Puis aux membres, aux partenaires, aux bailleurs de fonds ou aux citoyens, selon le type d’organisation.

Un plan mal expliqué génère de la méfiance, même quand il est bon. C’est encore plus vrai dans les milieux publics et communautaires, où les décisions sont scrutées de près. Pensez à la fusion de deux organismes régionaux. La décision peut être la bonne sur les plans financier et stratégique. Si les employés l’apprennent par la rumeur avant l’annonce officielle, la confiance en prend un coup pour des mois, et la mise en œuvre en souffre directement. Prévoir les communications dès le début du mandat, plutôt qu’à la toute fin, évite de se retrouver avec un excellent plan que personne ne comprend.

Revenir au conseil d’administration

Retour au conseil du début, celui dont le plan dort sur la tablette depuis dix-huit mois. Le réflexe serait de refaire l’exercice stratégique au complet. Souvent, le meilleur point de départ est plus modeste : clarifier qui décide quoi, revoir le rôle des comités et remettre le plan existant entre les mains des bonnes personnes.

Un bon cabinet-conseil saura proposer ce genre de diagnostic avant de vendre un grand chantier, et saura aussi dire quand un mandat plus léger suffit. C’est peut-être le meilleur test pour le choisir.